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Buonanotte, ossia tre favolette che racconto a mio figlio

C’era una volta Biancaneve. Lavorava al bar del cinema Bicocca Village: vendeva popcorn e cochette. Teneva i prezzi allineati agli altri multisala, e i margini erano discreti. Grazie a una vita costellata di sacrifici, e dopo tanti anni di risparmi e piccole economie, finalmente riesce a permettersi l’auto che desiderava da tempo immemore. Compra infatti una Bentley GT Continental convertibile, di colore [fate scegliere a vostro/a figlio/a]. Al primo giorno di pausa dal lavoro, se la gira tutto il tempo in città, capelli al vento. Finché venendo sera si ferma per far la spesa all’Esselunga. Parcheggia l’auto, entra a comprare il necessario per preparare cena e quando esce, oh no!!, la Bentley è scomparsa! Dopo l’impatto di panico ha il sopravvento la lucidità, e Biancaneve sale a bordo della 60 e, passate diverse fermate, smonta davanti a una pizzeria. È la pizzeria dei sette nani, ma è un’attività di copertura, perché in realtà loro si sono dati alla ricettazione, in particolare di auto rubate. Quale posto migliore per Biancaneve per avviare la ricerca? “Ciao nani, ohi me lassa, oggi mi hanno alzato la Bentley!” dice Biancaneve. “Ma cosa ci vieni a raccontare! Che notizia terribile! Che disgrazia: la Bentley nuova color [il colore prescelto]!” vociano i nani, e in particolare Mammolo e Brontolo. “Ma voi sicuramente avrete un’idea di chi possa essere stato…”. Dotto ammette “Be’, un’idea ci sarebbe… potrebbe trattarsi di una malefatta della Strega Cattiva.”. “Ecco!, me lo sentivo. Diamo pure per certo che sia stata quella strega della Strega Cattiva. Ora ci serve un piano d’azione però.”. Eolo propone lesto “Sì certo: andiamo in fretta da lei e affrontiamola.”. E così si risolvono, salendo tutti sul Volkswagen T2 Bay del ’67 dei nani – però guida Biancaneve, ché è l’unica che arriva ai pedali. Al termine di un’impervia strada nell’hinterland e arrivati alle porte della Brianza, il pulmino si inerpica su un’erta tipica da castello incantato. Al termine della strada c’è: il castello incantato, e nello specifico quello della Strega Cattiva. Smontano tutti e otto, e Brontolo bussa al portone, abbattendo sul legno massello il grosso batacchio. Arriva un maggiordomo ad aprire “Lor signori desiderano?”. Dotto prende la parola “Buongiorno, dovremmo scambiare due parole con la Strega Cattiva.” e per risposta si sente “I lor signori mi seguano nella sala del ricevimento, mentre provvederò ad informarmi se la signora Strega Cattiva può ricevervi.”. Dopo pochi minuti di attesa il maggiordomo fa ritorno “La signora Strega Cattiva vi attende nelle sue alte stanze. Vi faccio strada.”. Qualche rampa di scale più tardi Biancaneve e i sette nani arrivano al cospetto della Strega Cattiva: Brontolo non si trattiene “Ehi, Strega Cattiva, sappiamo benissimo che hai rubato la Bentley [il colore prescelto], nuova di zecca, quindi tagliamola corta e restituisci il maltolto a Biancaneve!”. “Oh, che impeto! Come osi nano?!”. Tocca a Dotto ricomporre la frattura “Strega Cattiva, ascolta, perdona Brontolo per la sua sfrontatezza. Ma so che sei una donna d’affari, e quindi vorrei subito ci sintonizzassimo sulla stessa lunghezza d’onda. Diciamo che noi saremmo disposti a riconoscere un carico di 4.000 mele avvelenate a chi ci aiutasse a trovare la Bentley di Biancaneve. Lei l’ha parcheggiata oggi pomeriggio fuori dall’Esselunga, e non l’ha più ritrovata. Tu saresti interessata ad aiutarci?.”. La Strega Cattiva assume un’aria corrucciata e risponde “5.000 mele, nano.”. Mammolo interviene e, flemmatico propone “Facciamo a metà strada: 4.500 e non se ne parli più.”. “Affare fatto.” decide la Strega Cattiva “Effettivamente la Bentley potrebbe trovarsi qui nelle vicinanze. Tipo nel mio box doppio. Adesso il gran pasticcio è capire dove ho infilato le chiavi.”. Pisolo si gira, guarda Biancaneve, che intanto arrossisce, e chiede “Maccome?! Ma avevi lasciato le chiavi in macchina?!?!” – ma non gli torna nessuna risposta perché Biancaneve è muta dalla vergogna. La Strega Cattiva intanto si gira verso la toilette e chiede “Specchio, specchio delle mie brame, dove ho nascosto le chiavi della Bentley, ché mica me lo ricordo più?”. E lo specchio magico risponde “Ma sono nel primo cassetto del comodino!”, “Ah, ok.” e la Strega Cattiva le recupera e le porge a Biancaneve. Ma, prima di dargliele guarda Dotto negli occhi e scandisce bene “Oh, mi raccomando: la regolazione delle mele avvelenate deve avvenire entro domani.”. E così tutti hanno quel che si meritano, perché questa è una storia a lieto fine: i sette nani han compiuto una buona azione per la loro amica, la Strega Cattiva ha una carrettata di mele e Biancaneve l’auto che tanto desiderava. La morale è che talvolta è opportuno negoziare anche con chi non ci è simpatico, specialmente se c’è in ballo una Bentley. E anche: mai lasciare l’auto con le chiavi dentro.

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C’era una volta a Milano un Lupo Mannaro. Il problema di questo Lupo Mannaro era l’esser ghiotto di ciambelle. Ne mangiava un sacco, e gli piacevano tantissimo: le ciambelle col miele, le ciambelle con il cioccolato, le ciambelle con la crema, le ciambelle con la marmellata, le ciambelle col gelato, le ciambelle con lo chantilly, le ciambelle con sopra la granella, le ciambelle con la panna, le ciambelle [andare avanti finché il figlio/a non è stremato/a]. Un giorno apprende da un suo ex compagno di galera che la pasticceria più buona del mondo, quando si viene a misurare la bontà in termini di ciambelle, si trova a Genova nel signorile quartiere di Albaro, e si chiama Star. Così decide di organizzarsi e, a bordo del suo furgoncino, parte mentre cala il buio alla volta di Genova. Trovata la pasticceria, parcheggia nelle immediate vicinanze, calza la sua tuta nera, col cappuccio nero e le scarpette nere, agguanta il suo sacco gigante nero e si muove quasi invisibile grazie al favore delle tenebre. Accosto a un vetro, lo frantuma con colpo deciso, e si introduce furtivo nella pasticceria chiusa. Qui inizia la razzia: infila nel suo sacco gigante ogni ciambella che scorge, non lasciandosene dietro neanche una. Quando è sicuro di averle rubate tutte trascina il sacco carico del bottino, sgattaiola dalla finestra e deposita il maltolto sui sedili posteriori del suo furgone. Intanto sia detto che, al mattino seguente, i pasticceri entrano a bottega e si para loro dinnanzi uno spettacolo atterrente: a terra i cocci dei vetri dalla finestra, tutta la cucina in subbuglio e nemmeno più una ciambella… Questo ovviamente li porta a non essere in condizioni di aprire il negozio al mattino, e quindi a non incassare il minimo sghello, e tutto ciò sappiamo noi che li trascinerà in una vertigine che li porterà a chiudere l’attività – con gran scorno di tutti i gran signori del quartiere, che dovranno ripiegare su pasticcerie e latterie dei dintorni. Ma torniamo al Lupo Mannaro. Il Lupo Mannaro si è rimesso in viaggio, in direzione Milano, per rientrare alla tana e organizzarsi per rivendere al mercato nero tutte quelle ciambelle al primo chiaror dell’alba. Guida, guida, guida, ed è stanco. In più nell’abitacolo si diffonde una fragranza eccezionale di ciambella – così decide di stendere un braccio all’indietro, infilare la zampa nel sacco e afferrato il dolcino, sganaffarselo d’un solo boccone. “Gnam gnam gnam, gran buona effettivamente! Quasi quasi ne mangio un’altra, ma è l’ultima.” pensa il Lupo Mannaro. E così ne mangia un’altra, e poi un’altra ancora. E il gusto è talmente prelibato, che non riesce a interrompersi. Ormai quando fruga il sacco con la zampa tutta appiccicosa di zucchero, sente al tatto che restano ancora pochissime ciambelle e ragiona “Oh, oh, ma se seguito a mangiarle tutte, domani al mercato cosa venderò?! Tutta questa fatica, e l’investimento del furgoncino, del viaggio, autostrada, benzina… per poi non trarne neanche un malvagio lucro?!”. Nonostante questi pensieri il Lupo Mannaro seguita a mangiare finché il sacco non è vuoto. Questa cibanza scriteriata l’ha appesantito non poco, e si risolve per una sosta all’autogrill. Qui entra e chiede un caffé e una mentina. Bevuto il caffè, inghiotte la mentina e… PUUUUUM!, gli esplode la pancia da tanto aveva mangiato! Ma che Lupo Mannaro stupido! La morale è che la Star ha chiuso, e che chi ruba e non sa contenersi e comportarsi finisce sempre in qualche pasticcio di entità pari alla sua scemaggine. So che non è a lieto fine, ma mica è tutto dolce come le ciambelle, e la vita ogni tanto sa essere addirittura amara.

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C’era una volta Cappuccetto Rosso. Si chiamava così perché aveva un casco Bell M5X rosso. A dir la verità quasi sempre calzava un Airoh Aviator Monster, ma ormai a tutti era nota per il Bell rosso, e hai voglia a cambiar le idee nella testa della gente: era per tutti Cappuccetto Rosso, e poche chiacchiere. Un giorno la mamma di Cappuccetto Rosso le chiede se per favore può infilarsi un iPad nello zaino e portarlo alla nonna (cioè la mamma della mamma, per intendersi): la nonna vive dall’altra parte della foresta, ha avuto dei problemi col digitale terrestre e vuol vedere un programma che segue sempre e che si era perso, guardandolo su YouTube. Probabilmente “La prova del cuoco”, o qualche trasmissione non dissimile. Sicché Cappuccetto Rosso sale sulla sua moto da fuoristrada, e si avvia. Questo anche se sta annottando, perché la Yamaha ha dei fari abbastanza buoni, e in generale lei tanto non ha paura del buio. Eppure, mentre percorre i viottoli a bordo della foresta, qualcosa di inatteso la sorprende. Le si para davanti, di tre quarti a bloccar l’incedere, un Lupo Mannaro [non è quello delle ciambelle, è un altro, ok?!] con una KTM 450SX replica Ryan Dungey. “Ueee, Cappuccetto, che ne diresti di una sfida contro di me, con quello sgangherone?”. Sì, perché Cappuccetto Rosso è davvero su un mezzo approssimativo: un vecchio Yama YZ’25 due tempi di vent’anni fa. Ma non per questo si impaurisce: “Lupo, dove e quando vuoi tu.” gli risponde. Il Lupo Mannaro allora stabilisce che si sarebbero trovati all’indomani mattina, al sorgere del sole, e si sarebbero sfidati lungo la Mulattiera della Mucca Matta. Cappuccetto Rosso porta l’iPad alla nonna, dorme da lei, e l’indomani, insieme ai primi raggi solari, è bella pronta all’attacco della Mulattiera della Mucca Matta. Lì trova, oltre al Lupo Mannaro, anche un terzo corridore. “Sì,” spiega il Lupo Mannaro, “ho pensato di inviare anche l’Uomo di Pastafrolla, giusto perché mi seccava questa cosa della sfida testa-a-testa. Altrimenti sembra eccessivamente un fatto personale fra noi due, e carichiamo troppo di tensione una questione meramente agonistica.”. Arriva il guardaboschi, spara una fucilata in aria, e dà il via ufficiale alla gara. Con sorpresa dei due protagonisti, è l’Uomo di Pastafrolla ad involarsi: sale la mulattiera come un capriolo su una montagna scoscesa. Ma a metà della salita una pozza di latte, che aveva rovesciato la sera prima il vaccaro, mette in gran difficoltà l’Uomo di Pastafrolla. La sua moto (di pastafrolla, mi pare chiaro…) appena a contatto col latte, si inzuppa e si invischia nello specchio latteo. Non diversamente l’Uomo di Pastafrolla stesso, che si infracica tutto, col fischio che si dipana dalla morsa del latte rammollente. È fuori gara, e Cappuccetto Rosso lo supera come un jet supersonico supererebbe un soprammobile. Il Lupo Mannaro segue a ruota, e di colpo dà fondo a manetta e riserva di motore e soprassa Cappuccetto Rosso, prendendo la testa della gara. Va forte. Va molto forte. Va TROPPO forte! A una curva manca la spalletta d’appoggio, e anziché svoltare, salta via da un piccolo dirupo. Si spatascia, si spacca un po’ di ossa, ma è vivo. Per Cappuccetto Rosso tagliare il traguardo in cima alla Mulattiera della Mucca Matta è una passeggiata, e nessuno nella valle la importunerà più obbligandola a dimostrare quanto sia brava nel fuoristrada. La morale è che per andar bene in fuoristrada non puoi avere le gambe di pastafrolla; e che non importa avere la moto più potente del mondo, perché quello che conta non è la racchetta ma il manico. Questa è una favola a lieto fine, tranne che per il Lupo che necessita di cure ortopediche, e per l’Uomo di Pastafrolla cui serve un phon.

Questo a scuola non ve lo dicono

La quasi totalità dei ‘vecchi leoni’ rimane estremamente infastidita dal rampantismo. Chi svolge un lavoro da decenni, che sia l’operare al tornio oppure il dirigere una banca d’affari, prova un’irrefrenabile moto d’urto nei confronti di chi arriva, fresco di qualche studio, a spiegargli come possa incrementare l’efficienza nelle sue mansioni. Sono fatte salve le poche eccezioni che confermano la regola.

Innanzitutto esiste da un lato un problema di orgoglio: com’è possibile che uno ‘sbarbato coi calzoni corti’ ne sappia più di me? È un ostacolo naturale, ed è giusto che sia così. Non attesta altro che la passione per la propria professionalità.

Dall’altro lato le istituzioni scolastiche, e particolarmente quelle italiane, sono avvezze all’impartire agli studenti una formazione più teorica che pratica. Ma indubbiamente sul campo del lavoro esistono regole che non si apprendono sui testi di scuola e l’esperienza è la maestra di vita che appone l’ultimo suggello dell’apprendimento. Il risultato è che nelle aziende si introducono profili le cui personalità clangono inevitabilmente con quelle di chi si è invece formato con la pratica quotidiana di vita.

Se le posizioni dei ‘vecchi’ e quelle dei ‘giovani’ sono logiche e giustificabili, il conflitto che ne scaturisce in azienda è però nocivo e dannoso. Identicamente nei casi di scontro fra ‘pratici’ e ‘teorici’, oppure fra ‘colonne storiche’ e ‘manager innovatori’. Il conflitto è nocivo e dannoso, e pertanto dev’essere il più possibile evitato e limitato – e mi rivolgo a chi sta leggendo queste righe ed è giovane, brillante, e col piglio accademico del managernovello laureato o ‘masterizzato’. Sappiate che i veterani dell’azienda vi identificano nello stereotipo del pivello: che pensa di sapere tutto – ma non sa nulla; che è spocchioso e arrogante – ma deve ancora mangiar polvere; che infiora i discorsi di paroloni – ma solo per tentare di dar consistenza al nulla; che crede obsolete le pratiche che hanno funzionato per decenni – ma manderà alla rovina l’azienda solo perché tenterà di porre in essere teorie strampalate che funzionano solo sulla carta. Ecco come vi identificano. E il problema principale è che hanno ragione. Dunque è a voi che mi rivolgo, per provare ad aiutarvi nell’affrancarvi da questo cliché e a evitare conflitti non costruttivi.

Un primo consiglio è di rivalutare l’inazione. Prima di intervenire in alcunché, prima di suggerire qualcosa, prima di proporre cambiamenti e modifiche: prima osservate senza agire. Vi propongo una case history. In un’azienda quotata il rampollo di famiglia si trova a ereditare (le quote di maggioranza e) la poltrona di Presidenza dal padre. Le sue teorie divergevano dalla linea di condotta del padre – particolarmente per quanto riguardava la differenziazione del portafoglio prodotti: non vedeva l’ora di raggiungere la plancia di comando per poter chiudere una loro divisione, e concentrare le risorse sul comparto principale. Tuttavia, una volta arrivato alle leve decisionali, per quasi un anno non si è prodigato in null’altro che nella gestione ordinaria, senza modificare il minimo dettaglio. I cambiamenti sono iniziati dopo: dopo che la sua figura era attestata e riconosciuta, dopo che era entrato in familiarità col suo ruolo e con la sua impresa, dopo essersi reso conto di come poter, in pratica, apportare le modifiche che voleva introdurre. Le sue teorie, a distanza di anni, si continuano a dimostrare valide e redditizie, però l’accento va posto nell’aver atteso a implementarle, anziché agire d’impulso e immediatamente.

Capita spesso invece che un manager arrivi in azienda e, pronto, introduca un nuovo metodo, un nuovo report, un nuovo strumento. L’unico sistema che ho trovato vincente in questi casi passa attraverso due passi fondamentali. Il primo è cercare di sviluppare lo strumento insieme alle persone che lo dovranno impiegare. Il loro contributo è fondamentale sia perché lo percepiranno come meno estraneo, sia perché ritroveranno in esso alcune caratteristiche che loro stessi hanno suggerito – e quindi più difficili da criticare. Il secondo passo è che il primo utente di quello strumento dev’essere chi lo vuole introdurre. È necessario dare l’esempio: per emettere le fatture ho utilizzato da sempre un programma di videoscrittura e creavo file di testo; adesso mi rendo conto che quelli realizzati dal ‘nuovo ragazzo della contabilità’ elaborati con un foglio elettronico sono migliori, più facili da usare: calcolano prezzi totali, sconti e IVA in automatico, non vanno reimpostati i margini et cetera. Se il ‘nuovo ragazzo’ avesse semplicemente ordinato “Da oggi si usa Excel per emettere le fatture, e non Word” sarei partito prevenuto. Invece prima percepisco la miglioria, e dopo la adotto. Il vice versa passa attraverso l’imposizione di un nuovo sistema, non testato, di cui non sia ha fiducia, richiesto da una persona che non ha ancora ottenuto le credenziali professionali necessarie e che non considera valido il precedente sistema usato per anni.

Anche le modalità comunicative sono fondamentali. Chi lavora da anni prova un’avversione per i neologismi, per i termini esteri, per gli acronimi, per le teorie di management. Credo che sentirsi dire management by objectives li faccia sentire inadeguati o sorpassati. E non esiste un valido motivo per dover usare espressioni come QoS o cost drivers o marketingcomportamentale o strategia Pareto-efficiente. Qualsiasi parola, per quanto bizzarra, raffinata, tecnica o inusuale essa sia, può essere riformulata con una parafrasi. Per evitare che si eriga anche una barriera linguistica proporrei quattro semplici regole: usare solo parole italiane, niente sigle, nessuna parola altisonante composta da più di quattordici lettere, no alle citazioni di luminari e docenti. Questo non affinché vi comprendano meglio (vi capiscono tutti benissimo, anzi…), solo per non indispettire inutilmente la persona con cui vi relazionate sul lavoro. Mutuate la loro terminologia, almeno per dialogare con loro, senza irritarli ancor prima di aver concluso la vostra frase.

Il consiglio finale, assai generico, è di mantenere un estremo rispetto delle singole competenze di ciascuno. Una condanna particolarmente penosa è quella di essere gestiti da un ‘capo’ che non ha mai svolto la vostra mansione. Non ha la percezione della gravosità dei compiti, né delle loro tempistiche di esecuzione. Non è in grado di apprezzare la qualità dei risultati. Non rispetta le esigenze produttive. Non può che essere così, perché lui non ha mai provato a fare ciò che fate voi. Se invece doveste trovarvi nella disgraziata condizione di dover gestire delle persone che da tempo compiono un lavoro da voi mai svolto, allora rendetevi conto che inizialmente sono loro i vostri ‘capi’. È fondamentale che prima apprezziate il più possibile il loro lavoro, lo comprendiate e lo apprendiate. Solo dopo potete permettervi di introdurre cambiamenti o migliorie.

Questi sono banali consigli che vi sottopone chi prima di voi non li ha seguiti, e li ha appuntati lungo il cammino. Seguirli potrebbe aiutarvi, ma potrebbe anche non risolvere il problema. Mi riferisco sommariamente al change management, in particolare quando il cambiamento viene apportato da una figura nuova, o una figura giovane, o una figura esterna (cioè un consulente). Tutti casi in cui chi è vettore di innovazione è di fatto una figura non ancora legittimata per poter apportare cambiamenti.

Nonostante vengano seguiti i consigli di cui sopra, nonostante si siano usati riguardi e cautele ulteriori, può ovviamente verificarsi il caso in cui alcune persone mantengano un rapporto conflittuale e ostile nei confronti delle innovazioni introdotte. Da qui in poi divergono gli stili di gestione.

Personalmente, essendo del Mucchio Selvaggio, io prediligo il pensiero forte. Se il cambiamento è giusto e le modalità in cui viene introdotto sono civili e rispettose, allora è il cambiamento a prevalere sulle persone. Il cambiamento va imposto da un lato. Il cambiamento va accettato dall’altro. Le persone che abbracciano il cambiamento vanno premiate, e si rende opportuno il più possibile coinvolgerle in tutti i meccanismi possibili di retroazione, per perfezionare e migliorare le nuove direttive o la nuova direzione intrapresa. Le persone che manifestano un rifiuto hanno già compiuto il primo passo verso l’uscita dall’azienda. Non vi si identificano più. Se vi comunicassero che sono sul punto di lasciare l’impresa, non resistete: vi hanno già abbandonato ‘col cuore’.

D’altronde non si può sempre piacere a tutti.

Articolo precedentemente pubblicato dal bimestrale: “CR&M”, ottobre’07.

La morale cristiana di un racconto del Bronx

Quando penso allo spreco o a un potenziale umano non sfruttato la mente mi riporta sempre a due immagini: quelle nei Vangeli di Matteo XXV:14,30 e Luca XV:11,32.

Il primo rimando è inevitabile, visto che il significato attuale di “talento” deriva da talenton, parola intorno alla quale ruota la parabola dell’evangelista Matteo. Nell’antica Palestina un talento equivaleva a seimila denari, e il talento era una misura pecuniaria anche per il popolo babilonese e greco. Il riferimento monetario del passo evangelico non stupisce visto che, prima di divenire apostolo, Matteo esigeva le tasse a Cafarnao. L’accezione che diamo al talento giunge quindi dalla metafora del padrone che affida dei valori ai suoi servi: l’ottica cristiana è evidente e nota, mentre quella laica implicherebbe una Natura che assegna a ciascun uomo una dotazione diversa di qualità. A ciascuno di noi il trarne profitto.

Il riferimento invece alla parabola di San Luca mi sorge sempre spontaneo perché lo vedo come un sequitur della prima. Infatti, se Matteo prevede il castigo per il servo che non mette a reddito il suo unico talento, Luca contempla la successiva fase del perdono del figlio che prima sperpera la metà degli averi paterni, ma poi torna dal padre, pentito e consapevole del suo peccato.

In questa consapevolezza consta il significativo esito delle due parabole: al servo spettano tenebre, pianti e stridor di denti, al figliuol prodigo sono invece destinati i migliori abiti, il vitello grasso, festa, musica e danze. Ma questa apparente iniquità racchiude la morale cristiana della confessione e del pentimento, poiché Matteo descrive il servo convinto del suo buon operato, Luca dipinge un figlio disperato per il suo comportamento e che si dichiara pronto a far da garzone al padre.

Per entrambi gli evangelisti è comunque palese l’importanza di far fruttare i talenti che ciascuno di noi ha in dote, siano essi cinque, due o uno solo.

Assai più prosaicamente una sceneggiatura di Chazz Palminteri, «Bronx», è ugualmente imperniata sull’insegnamento che Lorenzo impartisce a suo figlio Calogero:

La cosa più triste nella vita è il talento sprecato.

La parola “triste” rende ottimamente il concetto, e riporta ai pianti e ai denti che stridono sopra citati.

Questo principio etico è inteso come fondamento di autodisciplina, e raccomanda l’analisi preventiva per rintracciare quali siano i talenti che albergano in noi, e il lavoro successivo di esaltare le nostre qualità, evitando che restino non proficue o, peggio, dilapidandole.

Ma vi è anche un’altra casistica, quella ovvero in cui ci si trovi a dover gestire i talenti altrui. Ciò per esempio accade quotidianamente nei rapporti di lavoro fra superiore e subordinato.

Sul lavoro esistono due livelli ai quali si gioca la valorizzazione delle persone. Il piano superficiale dell’assegnazione delle mansioni, e quello recondito del coinvolgimento emotivo.

È sbalorditivo quanto sovente ci sia un misplacement delle risorse umane in un’organizzazione, specialmente in quelle con un’elevata burocratizzazione e con una nidificazione gerarchica complessa. Laurence Peter nel 1968 enunciava il principio secondo il quale

in una gerarchia ogni impiegato tende verso il più alto suo livello di incompetenza

– purtroppo spesso riuscendo anche a raggiungerlo. Un principio ripreso poi dal fumettista Scott Adams che, con una vena di buonismo misto a sarcasmo, introduce una connotazione di autodifesa insita nell’organizzazione: essa promuoverebbe gli inetti fino a un livello gerarchico elevato oltre le proprie capacità, affinché si limitino i danni che potrebbero causare restando ai livelli più operativi (cioè ai livelli più bassi).

Un secondo aspetto di capitale importanza è dato dall’investimento in carica motivazionale che viene (o non viene) esercitato dall’alto. La piramide di Abraham Maslow («A Theory of Human Motivation», 1943) o i fattori di Frederick Irving Herzberg («Two-Factor Theory», 1959) sono solo due esempi che dimostrano quanto la letteratura del secolo scorso si sia focalizzata sulle teorie motivazionali, anche applicate all’ambito economico e del lavoro.

Un manager, o comunque un superiore, dovrebbe innanzitutto sforzarsi di identificare in un suo subordinato quali siano le sue qualità, i suoi talenti. Tutti ne possediamo almeno uno. Come nella parabola dell’apostolo, c’è chi ne ha cinque, chi due, chi uno. E ne risponderemo, ciascuno per sé, proporzionalmente alla propria dotazione iniziale. Ma in ogni caso in ciascuno brilla per lo meno un diamante di un talento – magari come un tesoro seppellito sotto terra: il manager si sforzi di portare alla luce quelli più nascosti nel fondo dei suoi collaboratori.

Questo è il ruolo di talent scout del capo, la cui posizione gli rende obbligo di collocare i suoi subordinati nelle condizioni (in termini verticali di gerarchia, e in termini orizzontali di funzione) in cui meglio possano far valere le loro caratteristiche personali positive.

Una volta che il posizionamento sia perfezionato, allora sarà necessario un quotidiano esercizio di incentivazione individuale, per poter stimolare e coinvolgere le persone nell’esprimere le qualità che possiedono.

Non si tratta di un mero e algido problema di efficienza, o di massimizzazione del profitto: è una questione di responsabilità morale incastonata in uno scenario economico. Certamente questo scenario è importante e, a volerlo, si possono arrivare alle stesse conclusioni muovendosi nelle logiche delle combinazioni economiche.

Rientra nell’esperienza professionale di tutti l’aver vissuto, o visto, il differenziale di performance che può esprimere un gruppo di lavoro in cui:

  1. a ogni componente viene riconosciuto un suo specifico talento, una sua attitudine magari sopita, sottovalutata o prima sconosciuta
  2. ciascuno ha compiti coerenti con le qualità che gli vengono tributate, e un grado di discrezionalità direttamente proporzionale alla magnitudine del suo talento
  3. il coordinatore del gruppo minimizza gli aspetti negativi dei suoi collaboratori ed enfatizza quelli migliori, inoltre mette a tacere ogni voce di corridoio che sottolinei le incapacità di un singolo – non mancando di ribadire quanto invece siano valide e utili le qualità che abbia dimostrato o possa dimostrare
  4. premi ed incentivi vengono prestabiliti e commisurati al margine di miglioramento delle caratteristiche personali.

È certo che dal dipendente che in nessun modo intenda mettere a frutto le sue virtù, nulla si riuscirà a ottenere, per quanto ci si cimenti nel ben inquadrarlo o stimolarlo. Però sono troppi i casi in cui il superiore semplicemente si lamenta delle incapacità del suo team, o di singoli suoi elementi, senza tuttavia essersi peritato di scovare le perle nascoste. Tante le volte che non si propone un contesto incentivante, in cui coltivare il proprio talento, o in cui riconoscersi attore fondamentale di un successo – foss’anche per un contributo marginale in esso. Soprattutto è più ricorrente veder attribuire le colpe di un fallimento a singoli elementi della squadra; invece di chiedersi “di chi è la colpa?”, le prime domande che si pone un capo davanti a un insuccesso dovuto al suo team dovrebbero essere “chi non ho stimolato nel dare il suo contributo?” e “chi non ho messo nelle condizioni di dare il meglio?”.

Si può essere buoni cristiani o no. Ma per essere bravi manager è inevitabile confrontarsi con la parabola dei talenti. O, se si preferisce una versione pagana, almeno si presti orecchio a Robert De Niro, che qui cito in lingua originale

If you’ve got talent and do the wrong thing, nothing happens. But when you do right, good things happen.

Probabilmente, più ancora che una questione di morale religiosa o di tecnicalità manageriale, è solo una questione di buon senso…

Articolo precedentemente pubblicato dal bimestrale: “CR&M”, giugno’07.

Sindrome da bugia compulsiva

Sono bello-bello chiatto-chiatto in attesa di mia moglie, seduto su una panchina. Con prodigioso sforzo oculare mi spacco il diottrino per leggere Il Sole 24 Ore nei 3″ dell’iPhone. Sono poco attento non solo a causa della fatica alla vista, ma anche perché soffia una gradevole brezzolina, frullano le fronde degli alberi e sono piacevolmente cullato da questo stormire. Getto code d’occhio ai passanti, inseguendoli per pochi istanti dopo il transito delle loro ombre davanti alla mia panchina.

Percepisco appena che una di queste figure si arresta di colpo davanti a me. È un ragazzo, forse ventenne. Veste capi abbastanza sgargianti e sportiveggianti, tiene l’avambraccio destro completamente ripiegato sul braccio, il gomito lievemente proteso, e il polso gli sparisce dietro la spalla, dalla quale penzola un borsone. Ha tutta l’aria di chi sta muovendosi verso un centro sportivo, una palestra, una piscina.

Mi chiede “Mi scusi, mi dice l’ora?”.

Ora, io ho lo smartphone sotto il naso, dal quale troneggerebbe, al centro e appunto in cima, l’ora esatta. Però rispondo “Sì, certo.” e, con un meccanismo d’altri tempi, guardo l’orologio che ho al polso destro.

Due dettagli. Il primo è che indosso gli orologi con inversione di polso da quando, parecchi anni fa, ho assistito a uno scippo: canicola estiva, finestrino dell’auto abbassato, fermi al semaforo accodati dalla luce rossa, uno scooter con in sella due ragazzi si affianca al lato sinistro, il secondo dei due infila il braccio nell’abitacolo e strappa l’orologio al conducente. L’avesse portato all’altro polso forse non sarebbe cambiato nulla: rubato comunque. Però il ladro bastardo avrebbe quanto meno faticato di più!

Il secondo dettaglio, più pertinente al discorso, è che mio figlio mi aveva da poco regalato un Casio GShock RiseMan che, come tutti sanno, è radio controllato. Questo significa che riceve via radio l’ora esatta da un orologio atomico, più specificamente dall’Istituto Federale FisicoTecnico di Braunschweig, in Germania. Insomma, è per spiegare che non solo avrei potuto dire al ragazzo l’ora, ma avrei potuto fornirgli un’ottima approssimazione dell’ora ideale.

Il punto è che comunque mi guardo il polso, leggo sul display digitale “18.58” e rispondo: “Sono circa le sette e mezza.”.

“Ok, grazie!” e se ne trotterella via, lasciandomi perfettamente stupito di quel che avessi risposto. Le sette e mezza?! Avevo APPENA LETTO 18.58: che motivo avevo di rispondere così?

Adesso invece siamo al mare, sdraio, sub umbra ombrellonis, piedi nascosti sotto la sabbia fine e in mano tengo un brillante romanzo di una giovane scrittrice scozzese, il mare sciaborda. Immerso nella lettura vengo interrotto da una squillante, seppur gradevole, voce femminile: “Ma che carinaaa…”. Capisco immediatamente che si riferisce a mia figlia, neonata, che è nella culla di fianco a me, a picco sotto l’ombra proiettata dall’ombrellone. “Grazie, grazie…”: si sa mai come rispondere in questi casi, anche perché si ha ben presente il sottile confine fra il complimento fine a sé e quello accorato. Rispondo ringraziando genericamente e sperando che questo chiuda la vicenda. Sorrido alla ragazza e torno a leggere. Ma lei resta lì, leggermente reclinata verso la culla, e mi chiede ancora “È una femminuccia, vero? Come si chiama?”.

Non ho esitazioni nel rispondere “Giulia.”. Ma già mentre l’ultima sillaba spicca dalle mie labbra capisco che sono completamente impazzito. Ovviamente mia figlia non si chiama Giulia, ed è assolutamente inspiegabile che abbia dato quella risposta. Risposta che quanto meno ha il merito di porre fine al dialogo, che si va a comporre con un “Ah, che bel nome!”, qualche smorfietta alla bimba e poi un allontanamento. Che io non seguo più, perché completamente fulminato dalla mia risposta senza senso.

Quel che è ancora più buffo è che ho un pessimo rapporto con le menzogne. Sono un atroce mentitore, nel senso che le mie capacità di raccontar fole si riducono a zero. Da sempre, tutt’al più, posso più o meno spigliatamente deformare: minimizzo, ingigantisco, sfumo o esalto contorni – ma a raccontar balle mai son stato bravo. Invece, nel volger di pochi giorni, mi son ritrovato a dire per ben due volte altrettante sciocchezze, per altro non finalizzate ad alcunché. In entrambi i casi mentre sentivo le parole uscire dalla mia bocca mi riprendevo “Ma che diamine stai dicendo!?”.

Il quesito finale è forse di tipo retorico: scelrosi arteriosa o demenza degenerativa primaria? Speravo di tirare almeno i 50 anni…

Disciularsi

Questa settimana mi sono interrogato su quale fossero le doti che vorrei avessero i miei due figli. Molto rapidamente mi sono risposto che la mia top-priority pedagogica sia di fare in modo che imparino il più lesti possibile a disciularsi.

“Disciularsi” è verbo lombardo (ma credo in valsa anche in Piemonte, giacché deriva da un sostantivo comune ai due dialetti) che mi è sempre rimasto simpatico, al pari della versione ligure, che risponde a “desbelinarsi”. E qui dapprima, a chi è a digiuno di zeneize, fornirò una succinta esegesi, per lo meno per come mi è stata raccontatta da più fonti genovesi – speriamo attendibili.

In origine c’era il “basano”, ovvero il baccello, la fava – termine col quale ci si riferisce all’appendice maschile appunto di tal forma. Poi venne “u belan” che, a dispetto di chi chiama in ballo divinità o budelli e macellai, non mi sorprenderebbe derivasse proprio da basan. Per diventare il noto, polimorfo, “belin”. Infatti belin (nelle varianti, più o meno volgari, “belandi”, “belinci”, “belino”, il già nominato “belan” e così avanti e così via) è usato sia come intercalare, sia come interiezione, sia come sostantivo maschile direttamente riferito all’…altrettanto maschile organo. Espressioni tipiche diventano pertanto “nu rumpime u belin”, “me gïa u belin”, “battitene u belin”, “porto via u belin”, “belin inverso”, “menabelini”, “ghe n’ho pêu belin”, “a belin de can”, “nu se fâmmu pittà u belin dæ musche” o anche “tiâ u belin” (metaforico per scherzare, simile al “pull my leg” inglese). Attenzione però alle derivazioni. Se è vero che “belinata” è… un’azione caratteristica del belino, è anche vero che ad esempio “imbelinare” vuol dire buttar lì, sbatter via; ma se al riflessivo significa inciampare o impappinarsi o infilarsi in qualche konundrum. “Abelinato” e “belina” talvolta sono usati come sinonimi, ma in realtà il secondo è più caratteristico di persona vacua e leggera (tant’è che il genovese ammette appunto la sostantivazione “leggera”, pronunciato classicamente senza la doppia, per definire chi è di poco spessore – “shallow”, superficiale, direbbero gli inglesi) mentre il primo si riferisce senza dubbio a una persona stolida e incapace. Arrivando a chiudere il cerchio: desbelinarsi vuol dire esattamente non essere un abelinato, proprio come disciularsi richiede il non essere un ciula. Il prefisso dis- non ha in questi casi ovviamente valore né oppositivo né sottrattivo (o privativo), ma meramente contrario. Essere un non-ciula.

L’arte del disciularsi prevede in realtà un ventaglio ampio di risorse da dispiegare in diversi frangenti. Può essere capacità di trarsi da un impaccio, può essere capacità di risolvere un problema complesso che ci si para davanti. Più sottilmente può essere la forza d’animo di non arrendersi alle avversità. O meglio ancora di far di necessità virtù, di sfruttare qualsiasi strumento a disposizione, di fronteggiare un’avversità e superare un ostacolo ricorrendo a soluzioni non convenzionali, saper tener testa ad altri e venire a capo di un busillis. E, affinando affinando, può anche voler dire sapersi adeguare ai contesti e alle situazioni, non restare ingessati perché viene a cambiare la cornice in cui siamo posti, continuare a giocare quando ci cambiano le carte, non farsi sopraffare dagli eventi ma riuscire a dominarli. Non restare nel proprio brodo. Avere la scorza dura, non farsi abbattere dalle delusioni e non piangersi addosso.

Ultimamente forse il significato vero è saper affrontare la vita in autonomia.

Per opposto il ciula, o più teneramente il “ciulott'”, appena estratto dalla bambagia, appena calato in un quadro imprevisto, appena lasciato in solitudine davanti a un problema, ecco che cade in uno stato di panico – ovvero si inebetisce. Lo vedi lì, il ciulott’, che frigna. Il ciulott’ non emerge, al limite viene trascinato, segue il gregge, si attarda, arranca. Tu, da fuori, gridi “e desbeliniti un pêu!!”, ma niente, nulla, devi solo arrivare e educare (nel senso proprio di ex-duco) prendendo per la manina e portando fuori dal pantano e avanti.

Quale la miglior ricetta per crescere un ciula? Sicuramente allevare uno specimen viziato, sotto la campana di vetro, appagando ogni suo impulso o bisogno, soccorrendolo a pie’ sospinto, filtrando a trama finissima le asprezze della vita, fornendogli una versione del mondo tutto a tinte rosa confetto. In subordine si può anche semplicemente negargli qualsiasi strumento di giudizio o tecnico-culturale su come affrontare gli ostacoli lungo il percorso. Perché uno si deve disciulare da solo, sì, ma dopo che qualcuno gli abbia minimamente e genericamente spiegato come fare.

Ricontestualizzando non mi auguro che i miei due figli registrino voti pieni o massimi a scuola, né che siano campioni di bellezza, eleganza ed educazione, non che eccellano nello sport o nelle arti o che abbiano IQ fuori campana gaussiana.

Mi basta riuscire ad insegnar loro a disciularsi.