Questo a scuola non ve lo dicono

La quasi totalità dei ‘vecchi leoni’ rimane estremamente infastidita dal rampantismo. Chi svolge un lavoro da decenni, che sia l’operare al tornio oppure il dirigere una banca d’affari, prova un’irrefrenabile moto d’urto nei confronti di chi arriva, fresco di qualche studio, a spiegargli come possa incrementare l’efficienza nelle sue mansioni. Sono fatte salve le poche eccezioni che confermano la regola.

Innanzitutto esiste da un lato un problema di orgoglio: com’è possibile che uno ‘sbarbato coi calzoni corti’ ne sappia più di me? È un ostacolo naturale, ed è giusto che sia così. Non attesta altro che la passione per la propria professionalità.

Dall’altro lato le istituzioni scolastiche, e particolarmente quelle italiane, sono avvezze all’impartire agli studenti una formazione più teorica che pratica. Ma indubbiamente sul campo del lavoro esistono regole che non si apprendono sui testi di scuola e l’esperienza è la maestra di vita che appone l’ultimo suggello dell’apprendimento. Il risultato è che nelle aziende si introducono profili le cui personalità clangono inevitabilmente con quelle di chi si è invece formato con la pratica quotidiana di vita.

Se le posizioni dei ‘vecchi’ e quelle dei ‘giovani’ sono logiche e giustificabili, il conflitto che ne scaturisce in azienda è però nocivo e dannoso. Identicamente nei casi di scontro fra ‘pratici’ e ‘teorici’, oppure fra ‘colonne storiche’ e ‘manager innovatori’. Il conflitto è nocivo e dannoso, e pertanto dev’essere il più possibile evitato e limitato – e mi rivolgo a chi sta leggendo queste righe ed è giovane, brillante, e col piglio accademico del managernovello laureato o ‘masterizzato’. Sappiate che i veterani dell’azienda vi identificano nello stereotipo del pivello: che pensa di sapere tutto – ma non sa nulla; che è spocchioso e arrogante – ma deve ancora mangiar polvere; che infiora i discorsi di paroloni – ma solo per tentare di dar consistenza al nulla; che crede obsolete le pratiche che hanno funzionato per decenni – ma manderà alla rovina l’azienda solo perché tenterà di porre in essere teorie strampalate che funzionano solo sulla carta. Ecco come vi identificano. E il problema principale è che hanno ragione. Dunque è a voi che mi rivolgo, per provare ad aiutarvi nell’affrancarvi da questo cliché e a evitare conflitti non costruttivi.

Un primo consiglio è di rivalutare l’inazione. Prima di intervenire in alcunché, prima di suggerire qualcosa, prima di proporre cambiamenti e modifiche: prima osservate senza agire. Vi propongo una case history. In un’azienda quotata il rampollo di famiglia si trova a ereditare (le quote di maggioranza e) la poltrona di Presidenza dal padre. Le sue teorie divergevano dalla linea di condotta del padre – particolarmente per quanto riguardava la differenziazione del portafoglio prodotti: non vedeva l’ora di raggiungere la plancia di comando per poter chiudere una loro divisione, e concentrare le risorse sul comparto principale. Tuttavia, una volta arrivato alle leve decisionali, per quasi un anno non si è prodigato in null’altro che nella gestione ordinaria, senza modificare il minimo dettaglio. I cambiamenti sono iniziati dopo: dopo che la sua figura era attestata e riconosciuta, dopo che era entrato in familiarità col suo ruolo e con la sua impresa, dopo essersi reso conto di come poter, in pratica, apportare le modifiche che voleva introdurre. Le sue teorie, a distanza di anni, si continuano a dimostrare valide e redditizie, però l’accento va posto nell’aver atteso a implementarle, anziché agire d’impulso e immediatamente.

Capita spesso invece che un manager arrivi in azienda e, pronto, introduca un nuovo metodo, un nuovo report, un nuovo strumento. L’unico sistema che ho trovato vincente in questi casi passa attraverso due passi fondamentali. Il primo è cercare di sviluppare lo strumento insieme alle persone che lo dovranno impiegare. Il loro contributo è fondamentale sia perché lo percepiranno come meno estraneo, sia perché ritroveranno in esso alcune caratteristiche che loro stessi hanno suggerito – e quindi più difficili da criticare. Il secondo passo è che il primo utente di quello strumento dev’essere chi lo vuole introdurre. È necessario dare l’esempio: per emettere le fatture ho utilizzato da sempre un programma di videoscrittura e creavo file di testo; adesso mi rendo conto che quelli realizzati dal ‘nuovo ragazzo della contabilità’ elaborati con un foglio elettronico sono migliori, più facili da usare: calcolano prezzi totali, sconti e IVA in automatico, non vanno reimpostati i margini et cetera. Se il ‘nuovo ragazzo’ avesse semplicemente ordinato “Da oggi si usa Excel per emettere le fatture, e non Word” sarei partito prevenuto. Invece prima percepisco la miglioria, e dopo la adotto. Il vice versa passa attraverso l’imposizione di un nuovo sistema, non testato, di cui non sia ha fiducia, richiesto da una persona che non ha ancora ottenuto le credenziali professionali necessarie e che non considera valido il precedente sistema usato per anni.

Anche le modalità comunicative sono fondamentali. Chi lavora da anni prova un’avversione per i neologismi, per i termini esteri, per gli acronimi, per le teorie di management. Credo che sentirsi dire management by objectives li faccia sentire inadeguati o sorpassati. E non esiste un valido motivo per dover usare espressioni come QoS o cost drivers o marketingcomportamentale o strategia Pareto-efficiente. Qualsiasi parola, per quanto bizzarra, raffinata, tecnica o inusuale essa sia, può essere riformulata con una parafrasi. Per evitare che si eriga anche una barriera linguistica proporrei quattro semplici regole: usare solo parole italiane, niente sigle, nessuna parola altisonante composta da più di quattordici lettere, no alle citazioni di luminari e docenti. Questo non affinché vi comprendano meglio (vi capiscono tutti benissimo, anzi…), solo per non indispettire inutilmente la persona con cui vi relazionate sul lavoro. Mutuate la loro terminologia, almeno per dialogare con loro, senza irritarli ancor prima di aver concluso la vostra frase.

Il consiglio finale, assai generico, è di mantenere un estremo rispetto delle singole competenze di ciascuno. Una condanna particolarmente penosa è quella di essere gestiti da un ‘capo’ che non ha mai svolto la vostra mansione. Non ha la percezione della gravosità dei compiti, né delle loro tempistiche di esecuzione. Non è in grado di apprezzare la qualità dei risultati. Non rispetta le esigenze produttive. Non può che essere così, perché lui non ha mai provato a fare ciò che fate voi. Se invece doveste trovarvi nella disgraziata condizione di dover gestire delle persone che da tempo compiono un lavoro da voi mai svolto, allora rendetevi conto che inizialmente sono loro i vostri ‘capi’. È fondamentale che prima apprezziate il più possibile il loro lavoro, lo comprendiate e lo apprendiate. Solo dopo potete permettervi di introdurre cambiamenti o migliorie.

Questi sono banali consigli che vi sottopone chi prima di voi non li ha seguiti, e li ha appuntati lungo il cammino. Seguirli potrebbe aiutarvi, ma potrebbe anche non risolvere il problema. Mi riferisco sommariamente al change management, in particolare quando il cambiamento viene apportato da una figura nuova, o una figura giovane, o una figura esterna (cioè un consulente). Tutti casi in cui chi è vettore di innovazione è di fatto una figura non ancora legittimata per poter apportare cambiamenti.

Nonostante vengano seguiti i consigli di cui sopra, nonostante si siano usati riguardi e cautele ulteriori, può ovviamente verificarsi il caso in cui alcune persone mantengano un rapporto conflittuale e ostile nei confronti delle innovazioni introdotte. Da qui in poi divergono gli stili di gestione.

Personalmente, essendo del Mucchio Selvaggio, io prediligo il pensiero forte. Se il cambiamento è giusto e le modalità in cui viene introdotto sono civili e rispettose, allora è il cambiamento a prevalere sulle persone. Il cambiamento va imposto da un lato. Il cambiamento va accettato dall’altro. Le persone che abbracciano il cambiamento vanno premiate, e si rende opportuno il più possibile coinvolgerle in tutti i meccanismi possibili di retroazione, per perfezionare e migliorare le nuove direttive o la nuova direzione intrapresa. Le persone che manifestano un rifiuto hanno già compiuto il primo passo verso l’uscita dall’azienda. Non vi si identificano più. Se vi comunicassero che sono sul punto di lasciare l’impresa, non resistete: vi hanno già abbandonato ‘col cuore’.

D’altronde non si può sempre piacere a tutti.

Articolo precedentemente pubblicato dal bimestrale: “CR&M”, ottobre’07.

Presto, che è tardi

[ Divagazioni sul tempo, citazioni pedantemente futili e la coppia Maslach e Jackson (che cercheremo di non citare per l’intero pezzo) ]

Sul concetto del tempo si è scritto di tutto, e ne ho letto abbastanza.

Forse il primo testo che mi si presenta alla mente è “Sein und Zeit”, arcigno volume di Martin Heidegger risalente al 1927. Sono da poco uscito vivo dall’edizione italiana pubblicata da Longanesi (“Essere e tempo”, curato da Paolo Volpi), e sinceramente si è trattato di un’esperienza tanto appagante quanto sofferta – in confronto il “Finnegan’s Wake” mi è andato giù d’un fiato, come una bicchierata di fresca acqua sorgiva.

In rapida successione penso poi al bipartito “Six Easy Pieces”/ “Six Not-So-Easy Pieces” di Richard Phillips Feynman (entrambi editi da Adelphi in Italia) e al pamphlet “La Mesure du Temps” di Jules Henri Poincaré. Certo, dovrei magari arrivare al “Vier Vorlesungen über Relativitatstheorie” (“Il significato della relatività” di Bollati-Boringhieri), ma prima di Albert Einstein mi sovviene Poincaré. Fosse solo per cronologia dei meriti. Benché, lo concedo, anche il merito è questione relativa…

Ribadisco che i testi che riguardano il tempo sono innumerevoli e, in quanto tali, non ha molto senso che li elenchi o li classifichi, neppure cernendoli con misura soggettiva.

Il senso viene a scomparire del tutto una volta dichiarato che quest’articolo non argomenta del tempo, o quanto meno del tempo ‘in sé’.

Questo articolo vorrebbe argomentare del tempo inteso nella sua variante antropocentrica, e ancor più in particolare del suo ruolo nell’ambito professionale. Forse, a ben pensare, la citazione bibliografica più opportuna sarebbe dovuta essere “Aus dem Leben eines Taugenichts” del barone Joseph Freiherr von Eichendorff (“Vita di un perdigiorno”, Rizzoli). Perché il punto che vorrei affrontare è il confine, la linea di separazione fra i due concetti della cultura classica di otium e negotium.

Per i latini infatti la rivoluzione industriale e l’avvento del terziario e dell’era post-industriale, erano accadimenti ben al di là dal venire, e quindi (oltre alla carriera militare), esisteva unicamente il concetto di commercio – recando seco anche l’attività del ‘primario’ con la sua accessoria azione di scambio o vendita delle merci agricole o derivate dall’allevamento. Il nec otiumera pertanto ciò che al giorno nostro significheremmo con ‘lavoro’ – ed è preconizzante che per labor si intendesse invece l’opera faticosa (trovo curioso invece che in inglese il significato di labour sia molto più fedele all’etimo latino rispetto a quanto lo sia la lingua italiana). D’altro canto con otium non veniva rappresentato il poltrire (la otiositas), quanto più l’insieme dei possibili atti ricreativi, estranei al lavoro. Non esclusa la contemplazione, il filosofeggiare o lo scrivere, cioè l’otium litteratum ciceroniano. Ecco, per i latini ozio e negozio erano due momenti completamente separati. I ritmi interponevano una cesura netta e demarcante fra la produttività materiale e quella mentale.

Per millenni invece ci sono stati lavoratori sottoposti a un tale carico di lavoro fisico, da risultarne usurati (participio aggettivante orrendo, ma ormai entrato nell’uso comune, spe- cialmente in ambito previdenziale), e fisicamente debilitati anche nelle ore di intervallo fra una giornata di fatica e l’altra. Penso sempre agli schiavi che trainavano i blocchi di granito, ai forzati che remavano nelle galere, agli operai nelle fabbriche à la Taylor, ai servi della gleba della zarina Екатерина II Алексеевна, ai minatori di Ribolla. Macchine umane provate all’estremo delle capacità fisiche.

Da anni però, nel mondo occidentale, si manifesta un fenomeno nuovo. Una sinistra e strisciante sindrome che logora la psiche di chi conduce lavori tutt’altro che faticosi fisicamente – o, quanto meno, ben diversi dal trascinare blocchi calcarei di 2,5 tonnellate fino allo sfinimento. Il termine è di origine statunitense ed è preso in prestito dal mondo delle helping professions: la burn-out syndrome è infatti una patologia che colpisce chi esercita ‘professioni d’aiuto’ (lo psicologo, per esempio) e che diviene incapace di sopportare il carico di stress che il lavoro riversa su di essi – impedendo per altro di rendersi utili con altri ‘clienti’ o, meglio, ‘pazienti’.

Il burn-out per estensione è una forma acuta di stress che brucia, consuma la concentrazione dell’impiegato che è sottoposto a una serie continua di pressioni, angosce e difficoltà sul posto di lavoro. In particolare, chi ne soffre subisce una progressiva erosione della barriera ideale che separa i confini della vita personale da quella professionale. Un’espressione d’antan sarebbe “si portano il lavoro a casa”, un’altra “non riescono a ‘staccare’ dal lavoro”. L’espressione che uso è invece “le lancette del lavoro sono finite nell’orologio di casa”.

Il concetto cronometrico è oggettivo e chiaro, almeno a livello macroscopico per l’uomo: “Sono le 21.30, e io mi trovo ancora una volta in ufficio, mentre dovrei essere nel salotto del mio appartamento.”. Chiaro. Meno chiaro è: “Sono le 3.45, e io sono nel mio letto, occhi sbarrati, che penso con ansia alla presentazione del progetto di dopodomani.”.

Nel primo caso c’è un problema di ‘fuso orario’, in cui non si è più in grado di regolare le funzioni lavorative sulla lunghezza prevista delle otto, nove o dieci ore ordinarie. Nel secondo invece il problema è che ‘l’orario si è fuso’: non esistono più dei paletti convenzionali che, come dei segnaposti, identifichino la chiusura del capitolo del negotium, e diano il via alle attività di otium. L’orologio mentale è confuso, e anche i pensieri domestici sono inceppati nelle problematiche che dovrebbero essere circoscritte alla scrivania. Il tempo assume una dimensione, che non è la quarta né è quella scandita dal Blackberry, ma quella di un “It” di Stephen King o forse di un “Blob” di Irvin Yeaworth: un mostro informe che divora e inghiotte, in cui ci si perde e ci si obnubila.

Riappropriarsi del tempo, concedersi all’ozio è un imperativo per evitare di essere ‘burned out’. È necessario opporsi all’assorbimento, alla confusione del tempo per faticare col tempo per contemplare. In fondo più ancora dei testi citati all’inizio, più ancora che a “Time” di Clifford Pickover, quando penso al tempo dentro di me canticchio gli Stones, e mi ripeto che “Time, Time is on My Side. Yes It is”.

Infine, per smentire il sommarietto: Christina Maslach e Susan E. Jackson hanno codificato negli anni ‘70 un questionario per misurare il grado di burn-out. Chi fosse desideroso di approfondire troverebbe interessante “Burnout e organizzazione”, scritto dalla Maslach insieme a Michael Leiter e pubblicato da Edizioni Erikson.

Articolo precedentemente pubblicato dal bimestrale: “CR&M”, agosto’07.

La musica del caso

C’è un libro che non riesco a farmi piacere. Non l’ho trovato appassionante, né ben scritto. Non condivido le scelte tecniche dell’autore in merito al soggetto. Tuttavia ho scoperto che:

  1. (inconsciamente?) lo stipo nel ripiano della libreria fra i “saggi favoriti”;
  2. lo cito in modo a dir poco frequente;
  3. ho sposato irrevocabilmente la filosofia che da esso se ne può distillare.

Si intitola “Fooled by Randomness” di Nassim Nicholas Taleb (in Italia titola “Giocati dal caso”, edito da Il Saggiatore).

Il concetto fondamentale è di quanto i nostri ego tendano a sottodimensionare, o addirittura a escludere completamente, l’intervento del caso nella quotidianità e nelle nostre vite. L’ispirazione è di matrice finanziaria, e cerco di ridurre il senso nel minor numero possibile di righe.

Per essere semplicistici l’attività di una Borsa (per esempio quella azionaria) è il far incontrare domanda e offerta, come accade in un mercatino dell’usato o in un suk arabo. Di fatto è un luogo convenzionale in cui tutti sappiamo che possiamo scambiarci titoli azionari sotto la tutela di regole predefinite. I corsi delle quotazioni non sono altro che il susseguirsi dei prezzi ai quali si sono appena scambiate le compravendite. Un soggetto vuole vendere le azioni Fiat a 17 euro ciascuna, un altro le vuole comprare a 17 euro, ed ecco che la quotazione del titolo diventa 17 euro. Un attimo dopo avviene un’altra negoziazione, il prezzo cambia e via di seguito.

I modelli delle teorie borsistiche presuppongono svariati assunti, che pare non rispecchino la realtà delle cose, ma ne siano una reductio – e d’altronde è ciò che ci si aspetta da un “modello”! Per esempio i modelli presuppongono che le quotazioni avvengano con una funzione continua, senza cioè soluzione di continuità nel tempo. Di fatto invece ci sono ovviamente momenti di pausa fra una negoziazione e l’altra, si verificano stop tecnici, ci sono gli orari di chiusura nell’arco delle ventiquattr’ore, ci sono le festività e i fine settimana. Tutto questo rende il corso borsistico non una linea continua, quanto più una serie di “puntini”, l’uno in fila all’altro. Un’altra ipotesi è che i prezzi, ovvero ciascun “puntino”, incorpori tutte le informazioni possibili a riguardo di quell’azione, o meglio di quella società. Incorporano cioè il valore della società (e, in effetti, un’azione rappresenta una quota del capitale della azienda), e inoltre tutte le informazioni disponibili per determinare il suo andamento nel futuro.

Ma a ben vedere molte di queste informazioni non sono accessibili a tutti, e si manifesta un fenomeno di asimmetria informativa.

Un po’ perché non tutti hanno tempo e risorse per informarsi su tutto, un po’ perché alcune informazioni sono disponibili solo ad alcuni – e da qui la concezione di possibili insider trades. Inoltre ci possono essere investitori che magari necessitano di vendere perché hanno bisogno di liquidità, o perché non sono più interessati a quel tipo di proprietà, e quindi realizzano transazioni (e quindi modificano i corsi azionari) senza badare alle informazioni specifiche sulla società.

E ancora. Tipicamente chi si occupa di analisi tecnica immagina che l’andamento dei corsi sia in qualche modo proiettabile nel futuro. Ma abbiamo constatato che ogni transazione (e di conseguenza i corsi) ha una vita a sé stante, scorrelata dalla vendita/acquisto precedente. Da ciò la difficoltà di estrapolare tendenze da serie storiche. A riguardo ho trovato illuminante il lavoro “The Dynamics of Financial Markets” di Benoit Mandelbrot– sì, è “quello dei frattali”… Lo smantellamento sistematico dei presupposti dei modelli vincenti in finanza mi ha portato alla medesima, ampissima, considerazione di N.T. Taleb.

Il caso predomina in tutte le aree della attività umana. In alcune di esse addirittura impera – e fra esse sicuramente il mercato finanziario.

Da questo discendono parecchie conseguenze, alcune di portata notevole. Quella che mi ha colpito maggiormente è che sia impossibile distinguere una persona di successo in finanza solo per pura “fortuna”, da una persona di successo in finanza solo per pura “bravura”. Per Taleb, come ormai per me, è infatti ammissibile concepire (e conoscere) persone che abbiano accumulato un’enorme ricchezza grazie a un record di successi finanziari, protratti e continui; e ciò nonostante basassero le loro strategie di investimento su teorie economiche per nulla aderenti alla realtà – o persino non basandosi su alcuna teoria!

Estendere questo ragionamento al successo imprenditoriale non è un passo azzardato o scriteriato.

Molti imprenditori riconoscono tranquillamente di dovere il proprio successo “alla fortuna” di aver azzeccato il prodotto giusto al momento giusto, o “alla fortuna” di aver incontrato dei collaboratori capaci e onesti, “alla fortuna” di aver ereditato l’impresa di famiglia o “alla fortuna” di aver fondato l’azienda in anni di vacche grasse. Mai la fortuna potrebbe essere citata più propriamente.

Le grandi aziende sono un’altra fonte di spunti per allargare l’ampiezza del tema. In parecchi casi la “meritocrazia” è una fola che si racconta per demagogia o ai nuovi assunti. La pratica invece è quella che premia il nepotismo, le giuste addentellature, l’aver preso delle decisioni vincenti in un momento critico (non necessariamente per “bravura”).

Ma con quanto sopra non intendo screditare sistematicamente chi raggiunga il successo. Quello che intendo invece è che l’averlo raggiunto non sia prova sufficiente che il merito si debba attribuire alle capacità personali, piuttosto che al caso, al destino, alla fortuna o alle coincidenze.

Fra l’altro l’aspetto più incredibile è che sono cresciuto con l’idea che siano i fatti a parlare per tutto, che quello che conta sia il risultato, che l’importante sia il fine e non il mezzo, e via così.

Una partita di calcio finisce uno a zero. Vince la squadra che ha giocato peggio – persino agli occhi dei suoi tifosi. Il goal è stato segnato con un tiro su punizione, la traiettoria deviata dalla schiena di un difensore in barriera. Ecco. Alla storia, negli Annali del Calcio fra tre lustri, resterà soltanto registrato che X ha battuto Y per 1-0. Non che abbia demeritato per novanta minuti. Non che i giocatori sono stati fischiati dalla loro “curva”. Non che negli spogliatoi la marcatura della vittoria sia stata battezzata con un calzante “che gol di culo!”.

Questo mio retaggio è figlio di una cultura che è stata instillata fin da bambino, in cui chi ha successo è bravo, chi è ricco è bravo, chi prende 10 a scuola è intelligente. In cui se vinci, vinci – e punto. In cui il riconoscimento lo si ottiene unicamente se performi più del benchmark, se il consuntivo supera il budget, se polverizzi i target di vendita. Allora hai l’attestato, e altrimenti sei un perdente.

Percepire l’influenza del caso nelle proprie vite, e in quelle altrui, permette di esprimere giudizi più equilibrati. Leggere il libro di Taleb mi ha insegnato questo. Giuro che è un insegnamento che applico: al prossimo colloquio per assumere un dipendente infatti chiederò come quel tale

“Non mi interessa dove hai studiato, che voti hai preso, o dove hai lavorato.

Mi interessa una cosa sola di te: che tu sia un ragazzo fortunato…”

Articolo precedentemente pubblicato dal bimestrale: “CR&M”, maggio’07.

Indie e cowboys oligopolistici

Da ragazzino mi domandavo perché le rock band indipendenti che ascoltavo, incuffiato, a tutto volume non raggiungessero il successo che meritavano – almeno a mio insindacabile giudizio. Le majors mi erano invise, e conoscevo per nome ed indirizzo tutte le indie più alternative e scalmanate. Consideravo le big labels come degli oligopolisti tiranni, e ciò valeva per la musica, così come per i film ed i libri. Avrei voluto che quei dischi sconosciuti ai più non fossero così di difficile accesso, avrei voluto che quei titoli fossero ben esposti negli scaffali dei megastore, che quei pezzi venissero trasmessi dalle radio, che quei libri underground venissero recensiti in terza dei quotidiani: desideravo insomma la ribalta per gli indipendenti.

In realtà sono trascorsi diversi anni di adolescenza prima che realizzassi di essere capitombolato in un goffo paradosso. Avrei voluto che gli editori indie diventassero major! In una orwelliana maniera mi auguravo che una dittatura venisse sostituita da un’altra dittatura.

Il problema evidentemente si assiepava nel modello in sé, ossia nella struttura dell’industria del contenuto. Prosa e poesia, film e long-playing: il canale di diffusione di queste forme artistiche e di comunicazione era ad appannaggio dell’industria discografica, cinematografia e dell’editoria libraria. E, in quanto “industria…”, non poteva affrancarsi dalle logiche di mercato solo perché “…del contenuto”.

Perciò le radio “commerciali” diffondevano i motivi più orecchiabili, le bancarelle si ricoprivano di best sellers e le locandine più longeve affisse fuori dai cinema erano quelle di pellicole che macinassero incassi. Tutto sommato nulla di irrazionale, né di illogico, né di ingiusto: l’industria filtra il prodotto che meglio può essere assorbito dalla domanda di mercato. I contenuti più particolari, raffinati, esotici, alternativi restavano ad appannaggio dei piccoli editori e dei canali più di nicchia. Con l’eccezione di quei casi in cui un prodotto esoterico incontrava il successo del pubblico, quasi sempre trasformando l’indipendent in una major – o comunque rendendola appetibile per essere fagocitata da una major.

Ma questo breve pezzo voleva toccare tutt’altro tema – o forse il medesimo?

Sì, in effetti è il medesimo tema. Perché dopo il diluvio arrivò il Web 2.0. Definizione che trovo criptica ma che ormai pare in valsa, ed adottata anche da un guru locale, autorevole ma non più giovanissimo, come l’ingegner Elserino Piol. Web 2.0 è sempre la buona e (ormai quasi) vecchia Internet. La chiamano così da circa un anno non tanto per una questione di cambiamento per-sé, quanto per un suo nuovo utilizzo: il Web 2.0 in parole spiccie è l’Internet che serve a pubblicare i propri contenuti.

Nel nuovo paradigma ciascuno può essere editore di sé stesso, e gettare nel calderone i contenuti autoprodotti. Forse non è una novità, visto che da quasi un decennio era possibile per chiunque registrare un dominio, allestire un sito e pubblicarvi i propri contenuti multimediali. Ma forse è una novità lo è, grazie agli aggregatori di contenuti. Difatti la semplice home page elaborata con DreamWeaver o FrontPage col PC di casa quasi certamente avrebbe avuto una vita solitaria e disconosciuta nel mare magnum di Internet. Invece oggi “postare” un proprio filmato su YouTube ha molte chance di essere visto da una platea amplissima e globale. YouTube è un aggregatore di contenuti, di video per l’esattezza. Così come lo è Flickr per gli scatti fotografici. Così come lo è Blogger per le opinioni e i pensieri personali, o per le short stories. Ci possono essere comunità peer-to-peer (ovvero con scambio diretto di file/documenti, senza passare da server centrali) in cui per missione si condividono le proprie creazioni musicali, e così via.

Tutto questo, apparentemente, retto da un business model svincolato dal paradigma tradizionale di diritto d’autore, o di ricavo in funzione delle vendite del contenuto. Chiunque può caricare sui server di YouTube il filmato che ha realizzato in famiglia, o a scuola, o mentre era in viaggio in moto. Non ci sono preclusioni, né favoritismi. Nominalmente l’unica barriera all’ingresso dovrebbe essere un controllo della legalità dei contenuti in upload e del loro rispetto dei diritti tutelati di autori terzi. In realtà la mole di materiale è tale che anche queste verifiche rasentano l’impraticabilità, e si ha una certa sensazione di anarchia, che ingenera a tratti euforia, a tratti inquietudine.

Spesso i siti si appellano al buon senso dei loro contributors, spesso chiedono aiuto agli stessi fruitori dei contenuti: “per favore, segnalateci se un video sta violando la legge sui diritti d’autore”. Per inciso: trovo questo appello tragicomico.

I pareri discordano, ma i più salutano l’era del Web 2.0 come profonda rivoluzione. Si grida alla decapitazione della authorship. Si tira in ballo niente di meno che il diciannovesimo articolo della Dichiarazione Universale dei Diritti dell’Uomo, mentre i più provinciali richiamano la Costituzione Italiana. Si saluta l’era in cui finalmente tutti hanno un diritto immediato (sì, nel senso di non mediato) di proporre le loro creazioni e le loro opere d’ingegno. Su una copertina del Times campeggiava un PC con uno specchio in luogo del monitor, per avvisare che i protagonisti dell’anno siamo noi! Finalmente noi creativi, noi artisti! Noi, che possiamo con un semplice upload gettare in pasto al mondo la nostra brillantissima cover di “Come on, come over” di Jaco Pastorius, rielaborata con basso Ibanez e plettro – con incerto beneficio per il mondo, dopo il detto pasto.

Il merito ovviamente viene attribuito alla tecnologia. È la tecnologia infatti, così si recita, a permettere tutto ciò. È merito del Web 2.0: Web 2.0 noi ti accogliamo in giubilo. Liberaci tutti e garantisci i diritti costituzionali.

Purtroppo però la mia opinione personale, come si sarà intraletto senza sforzo, è che innanzitutto non ci sia un merito, ma semmai un grande pericolo. Il pericolo che non ci troviamo alle soglie della tecnocrazia nei contenuti, ma dell’anarchia. Nell’antica Grecia la tecnocrazia infatti non era lo strapotere della tecnica, bensì la guida illuminata della polis da parte di saggi, esperti nelle loro discipline – cioè tecnici, appunto.

In fondo da ragazzino avrei voluto sovvertire il regime, ma adesso credo sia molto meglio che il potere di editare resti nelle mani dei tecnici, ossia degli editori – che nel bene o nel male fanno questo di mestiere. Certamente, il rischio che si corre è della censura dietro l’angolo, delle culture imposte dalle multinazionali e tutto quanto viene dietro. Ma non c’è mai stata censura, proibizionismo, dittatura che abbia effettivamente stroncato le contro-culture, i sovversivi e gli alternativi. E così arrivo a preferire che la responsabilità dei contenuti sia viva, e conviva col regime della authorship, piuttosto del mancato controllo su filmati di bambini picchiati, backyard girl fighting, esecuzioni mediorientali e corse folli sulla Serravalle. Preferisco faticare per cercare un testo di Henry de Montherlant o Paul Nizan, e avere le librerie sature di Giorgio Faletti o Bruno Vespa piuttosto della temibile stupidità di certi blog.

E soprattutto ridatemi i Weather Report. Quelli veri.

Articolo precedentemente pubblicato dal bimestrale: “Corporate Responsibility”, gennaio’07.

Oltre l’effetto velocità

Il tempo ha tutto l’aspetto di essere una risorsa scarsa. Chi è di carattere freddo e distaccato riesce a concepire la vita come sorta di conto corrente, che parte da una dotazione pari al valore atteso della vita stessa. Con questa dotazione ci si compra la possibilità di vivere: possiamo investire un’ora in un’ora d’amore, in un’ora di tranquillità, in un’ora di cura di sé; così come può succedere di sprecare un’ora per un’ora di attesa, un’ora di disperazione o un’ora di infruttuoso litigio.

Spesso saremo giudici emotivi di noi stessi, nel qualificare un’ora come un investimento o come uno spreco. Alcune volte, prima di attingere alla ‘banca del tempo’, penseremo che ci accingiamo a sprecar del tempo, salvo smentirci ex post e scoprire che l’abbiamo ben impiegato – o viceversa. Alle volte il tempo ci vedrà come la cicala di Jean de La Fontaine, altre invece come di Molière l’avaro.

Razionalmente invece dovremmo valutare se il trascorrere di un giorno ci sia servito ad accrescere o diminuire il capitale del tempo a nostra disposizione (preservando il nostro corpo, o trascurando la nostra salute). Ci domanderemmo anche se la nostra giornata sia stata ‘profittevole’.

Ed è da questo concetto di profitability che muovono le considerazioni sulla lentezza e la velocità.

Tutti abbiamo idea del ritmo imposto dai “Tempi moderni”, sin dalla pellicola di Charlie Chaplin del 1936. In fin dei conti breve è il passo dal concetto che il tempo sia scarso a quello che il tempo sia denaro. Da ciò discende che la velocità sia un fattore chiave. Maggiore la velocità, maggiore sarà lo ‘spazio’ percorso nel medesimo tempo: come a dire che più si va di fretta, più si fa, più il rendimento aumenta e così via. È questo che porta il Gordon Gekko di “Wall Street” a svegliare all’alba Buddy Fox con la considerazione

“Il denaro non dorme mai.”

E se è il denaro a non dormire mai, significa che le lancette del cronometro corrono sempre, e con loro noi dobbiamo correre, non dormire.

La storia del management è costellata di riflessioni del genere. Si pensi al tayloristico MTM, ossia alla standardizzazione della velocità dell’operaio con l’imposizione di efficienti tempi e metodi. Si pensi che produzione e magazzino debbano tendere al Just in Time. Si pensi a tutti i testi di strategia aziendale in cui si predica la minimizzazione del Time of Response, per poter adeguare l’impresa ai sempre più repentini mutamenti del gusto e dei bisogni dei clienti, alla sempre cangiante morfologia dell’arena competitiva, alla persistente aggressività del mercato in generale. Si pensi infine alla montante mole di informazione che ci raggiunge, e alla necessità di disbrigare tutto e smaltirla il più velocemente possibile, per non essere sopraffatti dalle ondate successive.

Non stupisca che, se il tempo è denaro in generale, il tempo all’interno di una realtà economica sia individuato come critico.

Eppure non si dovrebbe dubitare che in un’azienda, e comunque in qualsiasi realtà economica, sia richiesto un momento di pensiero strategico. Una parentesi di non-azione, un angolo di riflessione che spezza il ritmo della velocità e che introduce una necessaria lentezza.

La velocità dell’azione viene decelerata dalla lentezza del pensiero. Certamente ci verrà richiesto di pensare in fretta, tuttavia, per quanto frettolosamente si possa, in tutti i casi si rallenterà.

D’altronde l’eccesso di velocità ci porta a sbandare, o ad arrivare celermente in un posto errato. Un proverbio bulgaro recita

“Misura dieci volte e taglia una.”

Prima il pensiero lento e poi l’azione rapida.

Era invece un greco, Ippocrate di Kos, a ragionare così:

“βιος βραχ ς, τεχνη”

che, in una delle possibili interpretazioni italiane, diventa

“Così breve la vita, l’arte sì lunga.”

Fra i tanti corollari che possono discendere da questa asserzione ne scelgo uno: il poco tempo a disposizione ci impone di accelerare al massimo, ma in nessun caso è comunque raggiungibile una velocità sufficiente a coprire la vastità della conoscenza e lo spettro dell’esperibile. Come argomenta Harald Weinrich ne “Il tempo stringe”, il problema sta nella forbice fra tempo scarso da una parte e dall’altra sconfinatezza della τεχνη, ossia della scienza, dell’arte, dello scibile.

Se pertanto è vano l’affannarsi a rincorrere un primato di velocità impossibile da infrangere, probabilmente è più opportuno imparare a gestire il proprio passo, alternando lentezza e velocità. Altrimenti il rischio è quello di subire la costante accelerazione imposta dai ritmi moderni, senza capirne le dinamiche e patire lo stordimento de ‘l’effetto velocità’ del personaggio Dario di “Turnè”:

“Passi la vita a farti dire che prima sei troppo giovane, poi troppo vecchio: mi dico, ci sarà una fase intermedia in cui si devono godere le cose, no?! L’effetto velocità… Ci sarà una ragione?…”

Articolo precedentemente pubblicato dal bimestrale: “Corporate Responsibility”, dicembre’06.