La morale cristiana di un racconto del Bronx


Quando penso allo spreco o a un potenziale umano non sfruttato la mente mi riporta sempre a due immagini: quelle nei Vangeli di Matteo XXV:14,30 e Luca XV:11,32.

Il primo rimando è inevitabile, visto che il significato attuale di “talento” deriva da talenton, parola intorno alla quale ruota la parabola dell’evangelista Matteo. Nell’antica Palestina un talento equivaleva a seimila denari, e il talento era una misura pecuniaria anche per il popolo babilonese e greco. Il riferimento monetario del passo evangelico non stupisce visto che, prima di divenire apostolo, Matteo esigeva le tasse a Cafarnao. L’accezione che diamo al talento giunge quindi dalla metafora del padrone che affida dei valori ai suoi servi: l’ottica cristiana è evidente e nota, mentre quella laica implicherebbe una Natura che assegna a ciascun uomo una dotazione diversa di qualità. A ciascuno di noi il trarne profitto.

Il riferimento invece alla parabola di San Luca mi sorge sempre spontaneo perché lo vedo come un sequitur della prima. Infatti, se Matteo prevede il castigo per il servo che non mette a reddito il suo unico talento, Luca contempla la successiva fase del perdono del figlio che prima sperpera la metà degli averi paterni, ma poi torna dal padre, pentito e consapevole del suo peccato.

In questa consapevolezza consta il significativo esito delle due parabole: al servo spettano tenebre, pianti e stridor di denti, al figliuol prodigo sono invece destinati i migliori abiti, il vitello grasso, festa, musica e danze. Ma questa apparente iniquità racchiude la morale cristiana della confessione e del pentimento, poiché Matteo descrive il servo convinto del suo buon operato, Luca dipinge un figlio disperato per il suo comportamento e che si dichiara pronto a far da garzone al padre.

Per entrambi gli evangelisti è comunque palese l’importanza di far fruttare i talenti che ciascuno di noi ha in dote, siano essi cinque, due o uno solo.

Assai più prosaicamente una sceneggiatura di Chazz Palminteri, «Bronx», è ugualmente imperniata sull’insegnamento che Lorenzo impartisce a suo figlio Calogero:

La cosa più triste nella vita è il talento sprecato.

La parola “triste” rende ottimamente il concetto, e riporta ai pianti e ai denti che stridono sopra citati.

Questo principio etico è inteso come fondamento di autodisciplina, e raccomanda l’analisi preventiva per rintracciare quali siano i talenti che albergano in noi, e il lavoro successivo di esaltare le nostre qualità, evitando che restino non proficue o, peggio, dilapidandole.

Ma vi è anche un’altra casistica, quella ovvero in cui ci si trovi a dover gestire i talenti altrui. Ciò per esempio accade quotidianamente nei rapporti di lavoro fra superiore e subordinato.

Sul lavoro esistono due livelli ai quali si gioca la valorizzazione delle persone. Il piano superficiale dell’assegnazione delle mansioni, e quello recondito del coinvolgimento emotivo.

È sbalorditivo quanto sovente ci sia un misplacement delle risorse umane in un’organizzazione, specialmente in quelle con un’elevata burocratizzazione e con una nidificazione gerarchica complessa. Laurence Peter nel 1968 enunciava il principio secondo il quale

in una gerarchia ogni impiegato tende verso il più alto suo livello di incompetenza

– purtroppo spesso riuscendo anche a raggiungerlo. Un principio ripreso poi dal fumettista Scott Adams che, con una vena di buonismo misto a sarcasmo, introduce una connotazione di autodifesa insita nell’organizzazione: essa promuoverebbe gli inetti fino a un livello gerarchico elevato oltre le proprie capacità, affinché si limitino i danni che potrebbero causare restando ai livelli più operativi (cioè ai livelli più bassi).

Un secondo aspetto di capitale importanza è dato dall’investimento in carica motivazionale che viene (o non viene) esercitato dall’alto. La piramide di Abraham Maslow («A Theory of Human Motivation», 1943) o i fattori di Frederick Irving Herzberg («Two-Factor Theory», 1959) sono solo due esempi che dimostrano quanto la letteratura del secolo scorso si sia focalizzata sulle teorie motivazionali, anche applicate all’ambito economico e del lavoro.

Un manager, o comunque un superiore, dovrebbe innanzitutto sforzarsi di identificare in un suo subordinato quali siano le sue qualità, i suoi talenti. Tutti ne possediamo almeno uno. Come nella parabola dell’apostolo, c’è chi ne ha cinque, chi due, chi uno. E ne risponderemo, ciascuno per sé, proporzionalmente alla propria dotazione iniziale. Ma in ogni caso in ciascuno brilla per lo meno un diamante di un talento – magari come un tesoro seppellito sotto terra: il manager si sforzi di portare alla luce quelli più nascosti nel fondo dei suoi collaboratori.

Questo è il ruolo di talent scout del capo, la cui posizione gli rende obbligo di collocare i suoi subordinati nelle condizioni (in termini verticali di gerarchia, e in termini orizzontali di funzione) in cui meglio possano far valere le loro caratteristiche personali positive.

Una volta che il posizionamento sia perfezionato, allora sarà necessario un quotidiano esercizio di incentivazione individuale, per poter stimolare e coinvolgere le persone nell’esprimere le qualità che possiedono.

Non si tratta di un mero e algido problema di efficienza, o di massimizzazione del profitto: è una questione di responsabilità morale incastonata in uno scenario economico. Certamente questo scenario è importante e, a volerlo, si possono arrivare alle stesse conclusioni muovendosi nelle logiche delle combinazioni economiche.

Rientra nell’esperienza professionale di tutti l’aver vissuto, o visto, il differenziale di performance che può esprimere un gruppo di lavoro in cui:

  1. a ogni componente viene riconosciuto un suo specifico talento, una sua attitudine magari sopita, sottovalutata o prima sconosciuta
  2. ciascuno ha compiti coerenti con le qualità che gli vengono tributate, e un grado di discrezionalità direttamente proporzionale alla magnitudine del suo talento
  3. il coordinatore del gruppo minimizza gli aspetti negativi dei suoi collaboratori ed enfatizza quelli migliori, inoltre mette a tacere ogni voce di corridoio che sottolinei le incapacità di un singolo – non mancando di ribadire quanto invece siano valide e utili le qualità che abbia dimostrato o possa dimostrare
  4. premi ed incentivi vengono prestabiliti e commisurati al margine di miglioramento delle caratteristiche personali.

È certo che dal dipendente che in nessun modo intenda mettere a frutto le sue virtù, nulla si riuscirà a ottenere, per quanto ci si cimenti nel ben inquadrarlo o stimolarlo. Però sono troppi i casi in cui il superiore semplicemente si lamenta delle incapacità del suo team, o di singoli suoi elementi, senza tuttavia essersi peritato di scovare le perle nascoste. Tante le volte che non si propone un contesto incentivante, in cui coltivare il proprio talento, o in cui riconoscersi attore fondamentale di un successo – foss’anche per un contributo marginale in esso. Soprattutto è più ricorrente veder attribuire le colpe di un fallimento a singoli elementi della squadra; invece di chiedersi “di chi è la colpa?”, le prime domande che si pone un capo davanti a un insuccesso dovuto al suo team dovrebbero essere “chi non ho stimolato nel dare il suo contributo?” e “chi non ho messo nelle condizioni di dare il meglio?”.

Si può essere buoni cristiani o no. Ma per essere bravi manager è inevitabile confrontarsi con la parabola dei talenti. O, se si preferisce una versione pagana, almeno si presti orecchio a Robert De Niro, che qui cito in lingua originale

If you’ve got talent and do the wrong thing, nothing happens. But when you do right, good things happen.

Probabilmente, più ancora che una questione di morale religiosa o di tecnicalità manageriale, è solo una questione di buon senso…

Articolo precedentemente pubblicato dal bimestrale: “CR&M”, giugno’07.

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