Questo a scuola non ve lo dicono


La quasi totalità dei ‘vecchi leoni’ rimane estremamente infastidita dal rampantismo. Chi svolge un lavoro da decenni, che sia l’operare al tornio oppure il dirigere una banca d’affari, prova un’irrefrenabile moto d’urto nei confronti di chi arriva, fresco di qualche studio, a spiegargli come possa incrementare l’efficienza nelle sue mansioni. Sono fatte salve le poche eccezioni che confermano la regola.

Innanzitutto esiste da un lato un problema di orgoglio: com’è possibile che uno ‘sbarbato coi calzoni corti’ ne sappia più di me? È un ostacolo naturale, ed è giusto che sia così. Non attesta altro che la passione per la propria professionalità.

Dall’altro lato le istituzioni scolastiche, e particolarmente quelle italiane, sono avvezze all’impartire agli studenti una formazione più teorica che pratica. Ma indubbiamente sul campo del lavoro esistono regole che non si apprendono sui testi di scuola e l’esperienza è la maestra di vita che appone l’ultimo suggello dell’apprendimento. Il risultato è che nelle aziende si introducono profili le cui personalità clangono inevitabilmente con quelle di chi si è invece formato con la pratica quotidiana di vita.

Se le posizioni dei ‘vecchi’ e quelle dei ‘giovani’ sono logiche e giustificabili, il conflitto che ne scaturisce in azienda è però nocivo e dannoso. Identicamente nei casi di scontro fra ‘pratici’ e ‘teorici’, oppure fra ‘colonne storiche’ e ‘manager innovatori’. Il conflitto è nocivo e dannoso, e pertanto dev’essere il più possibile evitato e limitato – e mi rivolgo a chi sta leggendo queste righe ed è giovane, brillante, e col piglio accademico del managernovello laureato o ‘masterizzato’. Sappiate che i veterani dell’azienda vi identificano nello stereotipo del pivello: che pensa di sapere tutto – ma non sa nulla; che è spocchioso e arrogante – ma deve ancora mangiar polvere; che infiora i discorsi di paroloni – ma solo per tentare di dar consistenza al nulla; che crede obsolete le pratiche che hanno funzionato per decenni – ma manderà alla rovina l’azienda solo perché tenterà di porre in essere teorie strampalate che funzionano solo sulla carta. Ecco come vi identificano. E il problema principale è che hanno ragione. Dunque è a voi che mi rivolgo, per provare ad aiutarvi nell’affrancarvi da questo cliché e a evitare conflitti non costruttivi.

Un primo consiglio è di rivalutare l’inazione. Prima di intervenire in alcunché, prima di suggerire qualcosa, prima di proporre cambiamenti e modifiche: prima osservate senza agire. Vi propongo una case history. In un’azienda quotata il rampollo di famiglia si trova a ereditare (le quote di maggioranza e) la poltrona di Presidenza dal padre. Le sue teorie divergevano dalla linea di condotta del padre – particolarmente per quanto riguardava la differenziazione del portafoglio prodotti: non vedeva l’ora di raggiungere la plancia di comando per poter chiudere una loro divisione, e concentrare le risorse sul comparto principale. Tuttavia, una volta arrivato alle leve decisionali, per quasi un anno non si è prodigato in null’altro che nella gestione ordinaria, senza modificare il minimo dettaglio. I cambiamenti sono iniziati dopo: dopo che la sua figura era attestata e riconosciuta, dopo che era entrato in familiarità col suo ruolo e con la sua impresa, dopo essersi reso conto di come poter, in pratica, apportare le modifiche che voleva introdurre. Le sue teorie, a distanza di anni, si continuano a dimostrare valide e redditizie, però l’accento va posto nell’aver atteso a implementarle, anziché agire d’impulso e immediatamente.

Capita spesso invece che un manager arrivi in azienda e, pronto, introduca un nuovo metodo, un nuovo report, un nuovo strumento. L’unico sistema che ho trovato vincente in questi casi passa attraverso due passi fondamentali. Il primo è cercare di sviluppare lo strumento insieme alle persone che lo dovranno impiegare. Il loro contributo è fondamentale sia perché lo percepiranno come meno estraneo, sia perché ritroveranno in esso alcune caratteristiche che loro stessi hanno suggerito – e quindi più difficili da criticare. Il secondo passo è che il primo utente di quello strumento dev’essere chi lo vuole introdurre. È necessario dare l’esempio: per emettere le fatture ho utilizzato da sempre un programma di videoscrittura e creavo file di testo; adesso mi rendo conto che quelli realizzati dal ‘nuovo ragazzo della contabilità’ elaborati con un foglio elettronico sono migliori, più facili da usare: calcolano prezzi totali, sconti e IVA in automatico, non vanno reimpostati i margini et cetera. Se il ‘nuovo ragazzo’ avesse semplicemente ordinato “Da oggi si usa Excel per emettere le fatture, e non Word” sarei partito prevenuto. Invece prima percepisco la miglioria, e dopo la adotto. Il vice versa passa attraverso l’imposizione di un nuovo sistema, non testato, di cui non sia ha fiducia, richiesto da una persona che non ha ancora ottenuto le credenziali professionali necessarie e che non considera valido il precedente sistema usato per anni.

Anche le modalità comunicative sono fondamentali. Chi lavora da anni prova un’avversione per i neologismi, per i termini esteri, per gli acronimi, per le teorie di management. Credo che sentirsi dire management by objectives li faccia sentire inadeguati o sorpassati. E non esiste un valido motivo per dover usare espressioni come QoS o cost drivers o marketingcomportamentale o strategia Pareto-efficiente. Qualsiasi parola, per quanto bizzarra, raffinata, tecnica o inusuale essa sia, può essere riformulata con una parafrasi. Per evitare che si eriga anche una barriera linguistica proporrei quattro semplici regole: usare solo parole italiane, niente sigle, nessuna parola altisonante composta da più di quattordici lettere, no alle citazioni di luminari e docenti. Questo non affinché vi comprendano meglio (vi capiscono tutti benissimo, anzi…), solo per non indispettire inutilmente la persona con cui vi relazionate sul lavoro. Mutuate la loro terminologia, almeno per dialogare con loro, senza irritarli ancor prima di aver concluso la vostra frase.

Il consiglio finale, assai generico, è di mantenere un estremo rispetto delle singole competenze di ciascuno. Una condanna particolarmente penosa è quella di essere gestiti da un ‘capo’ che non ha mai svolto la vostra mansione. Non ha la percezione della gravosità dei compiti, né delle loro tempistiche di esecuzione. Non è in grado di apprezzare la qualità dei risultati. Non rispetta le esigenze produttive. Non può che essere così, perché lui non ha mai provato a fare ciò che fate voi. Se invece doveste trovarvi nella disgraziata condizione di dover gestire delle persone che da tempo compiono un lavoro da voi mai svolto, allora rendetevi conto che inizialmente sono loro i vostri ‘capi’. È fondamentale che prima apprezziate il più possibile il loro lavoro, lo comprendiate e lo apprendiate. Solo dopo potete permettervi di introdurre cambiamenti o migliorie.

Questi sono banali consigli che vi sottopone chi prima di voi non li ha seguiti, e li ha appuntati lungo il cammino. Seguirli potrebbe aiutarvi, ma potrebbe anche non risolvere il problema. Mi riferisco sommariamente al change management, in particolare quando il cambiamento viene apportato da una figura nuova, o una figura giovane, o una figura esterna (cioè un consulente). Tutti casi in cui chi è vettore di innovazione è di fatto una figura non ancora legittimata per poter apportare cambiamenti.

Nonostante vengano seguiti i consigli di cui sopra, nonostante si siano usati riguardi e cautele ulteriori, può ovviamente verificarsi il caso in cui alcune persone mantengano un rapporto conflittuale e ostile nei confronti delle innovazioni introdotte. Da qui in poi divergono gli stili di gestione.

Personalmente, essendo del Mucchio Selvaggio, io prediligo il pensiero forte. Se il cambiamento è giusto e le modalità in cui viene introdotto sono civili e rispettose, allora è il cambiamento a prevalere sulle persone. Il cambiamento va imposto da un lato. Il cambiamento va accettato dall’altro. Le persone che abbracciano il cambiamento vanno premiate, e si rende opportuno il più possibile coinvolgerle in tutti i meccanismi possibili di retroazione, per perfezionare e migliorare le nuove direttive o la nuova direzione intrapresa. Le persone che manifestano un rifiuto hanno già compiuto il primo passo verso l’uscita dall’azienda. Non vi si identificano più. Se vi comunicassero che sono sul punto di lasciare l’impresa, non resistete: vi hanno già abbandonato ‘col cuore’.

D’altronde non si può sempre piacere a tutti.

Articolo precedentemente pubblicato dal bimestrale: “CR&M”, ottobre’07.

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